تشغل النساء 50% من مناصب الإدارة الوسطى، ومع ذلك يبلغ أقلّ من الثلث الدرجات العليا. ويكشف هذا الركود عن ثغرة حاسمة في مرافقة المسار المهني النسائي: الفطنة الاستراتيجية، ذلك الـ33% الغائب الشهير من معادلة النجاح.
لماذا تبقى نساء كثيرات عالقات في المستوى الوسط؟
لا يكمن الجواب في نقص الكفاءات أو الطموح، بل في طبيعة النصائح المُسداة. فطوال عقود، تركّزت مرافقة المسار المهني النسائي على ركيزتين أساسيّتين لكن ناقصتين: تنمية الثقة بالنفس وإتقان العلاقات بين الأشخاص.
تشمل هذه النصائح التقليدية تنمية توكيد الذات، وبناء العلامة الشخصية، وتعلّم الترويج الذاتي، أو توسيع الشبكة. وهي، وإن كانت جوهرية للتقدّم من بداية المسار إلى الإدارة الوسطى، تبقى غير كافية لتخطّي العتبة نحو مناصب القيادة.
الفطنة الاستراتيجية: مفتاح القيادة النسائية
الفطنة الاستراتيجية تشمل ثلاثة أبعاد حاسمة:
- فهم رؤية المؤسسة واستراتيجيتها
- إتقان الأهداف المالية للمؤسسة
- إدراك دورك في تحقيق هذه الأهداف
تمثّل هذه الكفاءة الاستراتيجية العامل الحاسم في تحديد أصحاب الإمكانات العالية. فالمؤسسات تُولي هذه القدرات ضِعف ما تُوليه سائر أبعاد القيادة من أهمية عند تقييماتها.
تحديث مقاربة التطوير المهني النسائي
منظومة تُديم اللامساواة
تعكس أنظمة إدارة المواهب الحالية هذا الاختلال. فهي تركّز، في المعدّل، على الكفاءات الشخصية والعلائقية ثلاثة أضعاف تركيزها على الفطنة الاستراتيجية. ويفسّر هذا التفاوت لماذا لم تسدّ الأدوات التقليدية فجوة النوع الاجتماعي في القمّة.
يُجسّد الإرشاد المهني (mentorat) هذه الإشكالية خير تجسيد. فالمرشدون يميلون، دون وعي، إلى مرافقة النساء في الثقة بالنفس، بينما يُطلعون الرجال على خفايا الأعمال. وهذا الاختلاف في المقاربة، وإن كان غير مقصود، يوسّع الفجوة.
إعادة التفكير في استراتيجية التطوّر المهني
بالنسبة إلى النساء الطموحات، يتطلّب إذن التقدّم نحو مناصب القيادة إعطاء الأولوية لتنمية فطنتهنّ الاستراتيجية. ويعني ذلك:
التركيز على البُعد التجاري: فهم رهانات القطاع، وتحليل المنافسة، وتحديد فرص النموّ.
تنمية الرؤية المالية: إتقان قراءة القوائم المالية وتأويلها، وفهم مؤشّرات الأداء الرئيسية، واستباق الأثر الاقتصادي للقرارات.
تموضُع دورك استراتيجيًّا: التعبير بوضوح عن إسهامك في أهداف المؤسسة، واقتراح توصيات استراتيجية، وإثبات قيمتك المضافة على صعيد الأعمال.
رهان تنظيمي كبير
تتجاوز هذه الإشكالية مجرّد التطوير الفردي. فبحسب دراسة لمؤسسة Conference Board، يرى 37% فقط من القادة أن لديهم انسجامًا استراتيجيًّا أمثل في مؤسّساتهم.
يستوقفنا هذا الرقم: كيف نبلغ هذا الانسجام بينما 50% من مديري الإدارة الوسطى لم يتلقّوا تكوينًا واضحًا عن أهمية الفطنة الاستراتيجية؟
مسؤولية مشتركة من أجل تغيير دائم
| الفاعل | الإجراء المنتظَر |
|---|---|
| القادة | اشتراط قوائم مترشِّحات متناسبة عند مناقشات الخلافة، ومساءلة الملاحظات حول «نقص الخبرة في الأعمال» بشكل منهجي. |
| مديرو الموارد البشرية | إدماج هذا البُعد الغائب في برامج تطوير المواهب. |
| المديرون | فحص تحيّزاتهم اللاواعية المتعلّقة بالمرافقة المتمايزة بين الرجال والنساء. |
الفطنة الاستراتيجية في الفعل
حوّلت عالِمةٌ شابّة في قطاع التكنولوجيا الحيوية (biotech) عرضَ مشروعها بإدماج بيانات الأثر المالي. وقد أكسبها هذا النهج ردودَ فعل استثنائية من الإدارة، مُجسّدًا بشكل ملموس قوّة هذا البُعد الذي كثيرًا ما يُهمَل.
لا تتطلّب الفطنة الاستراتيجية أن تكوني في موقع قيادي كي تتطوّر. فكلّ تفاعل مهني يتيح فرصة لإظهار فهمك لرهانات الأعمال وإسهامك في الرؤية الشاملة.
نحو قيادة نسائية استراتيجية
الرهان ليس التقليل من أهمية الكفاءات الشخصية والعلائقية، بل موازنة ثالوث القيادة الحديثة. فالنساء اللواتي يتفوّقن أصلًا في بُعدين من ثلاثة يملكن ميزة تنافسية كبيرة متى سُدّت هذه الثغرة.
يُحوّل هذا الوعي المنظور: فبدل التساؤل عن ضعف التمثيل النسائي في القمّة، فلنركّز على الاستثمار الأمثل لهذا الخزّان الهائل من المواهب في الإدارة الوسطى.
تمثّل الفطنة الاستراتيجية أكثر بكثير من كفاءة إضافية: إنها المُحفّز الذي يدفع المسارات المهنية النسائية نحو قمم المؤسسات. وبتحديث مقاربتنا للتطوير المهني، نُهيّئ شروط قيادة أكثر توازنًا وفعالية.
